Wat kan ik in mijn ERP-project meenemen uit de ervaringen van de bouw van een luchthaven?

Investeer voldoende tijd om de projectdoelen goed te definiëren. Begin daar op tijd mee, voordat het project echt begint.
Zorg voor betrokkenheid en instemming van alle belanghebbenden bij dit proces. Ondanks het optimisme bij de start van de meeste projecten, zullen er altijd negatieve verrassingen en onverwachte veranderingen zijn. Juist in die situaties is het belangrijk dat de doelen glashelder zijn en dat iedereen echt toegewijd is - niet alleen met woorden.

Het succes van IT-projecten hangt vaak samen met een goed projectplan en in het definiëren van deelprojecten, de projectomvang. Oriënteer breed, maar begin klein, rond het project succesvol af en schaal op waar nodig. Het is vaak een leerzaam traject waarbij de ervaringen worden meegenomen naar een volgend deelproject. Met de beschikbaarheid van zoveel verleidelijke nieuwe technologieën is het vaak erg aantrekkelijk om met een brede projectomvang te beginnen. In de praktijk is het definiëren en uitvoeren van een reeks kleinere projecten vaak veel effectiever dan te proberen de hele wereld in één grote stap te veranderen.

De belangrijkste oorzaak van veel ellende in Berlijn was de tussentijdse aanpassing van de oorspronkelijke plannen. Dat zien we helaas ook vaak bij ERP-projecten. Het risico daarbij is de weg kwijt te raken. Het is veel effectiever om alle goede nieuwe ideeën te verzamelen en deze te gebruiken om – pas na afronding van de huidige fase - de volgende (opnieuw kleine!) fase te definiëren. Dat is lastig als u vanuit een turbulente omgeving opereert. Extra reden om uw project in meerdere kleine deelprojecten op te splitsen.

Zodra het doel, de projectomvang en het plan duidelijk zijn, is het belangrijk om aan de slag te gaan met het team dat er is. We gaan er vanuit dat u vanaf het prille begin geprobeerd heeft het beste team te selecteren. Doe geen concessies aan kwaliteit om zogenaamde besparingen te realiseren - zoals te vaak gebeurt! Het telkens veranderen van het projectmanagement, zoals in Berlijn geschiedde, brengt ook steeds weer nieuwe ideeën met zich mee. Over de doelen, maar ook over het plan, de projectomvang en de uitvoering. Met verdere vertragingen als logisch gevolg!

Wie is er verantwoordelijk voor het mislukken van het project? Op de luchthaven van Berlijn is dat moeilijk te zeggen aangezien er drie verschillende organisaties bij betrokken zijn. En allemaal hadden zij meerdere directeuren en managers die er bij betrokken waren. Wie is in uw project degene die we kunnen eren als het een succes wordt? En terechtwijzen als dat onverhoopt niet lukt? Uw kans op succes neemt fors toe als u één persoon met de juiste ‘macht’ en positie uiteindelijk verantwoordelijk maakt. Zowel voor het succes als voor het eventuele falen.